Managers die weten wat ze willen: 3 Eigenschappen op een rij!

De vraag “Wat willen we nou van managers?” is een oproep aan organisaties om zorgvuldig te bepalen welke managerskwaliteiten zij in een bepaalde situatie nodig hebben en wat ze van hun leidinggevenden verwachten. Zoals in het eerste deel van dit drieluik beschreven lijkt managementbashen inmiddels wel een internationale hobby te zijn. Om iets aan deze kritiek te doen, management beter te maken, moet iedereen wat afstand van het vakgebied nemen. Daar heeft iedereen in het vakgebied management een rol in. Waarom en op welke wijze is in deel 1 besproken. Welke rol de organisatie hierin moet innemen bespreek ik in deel 3. In dit deel beargumenteer ik dat ook de manager zelf hier ook een grote rol in heeft. Om management beter te maken – beter is in dit geval minder vaak slecht – en het vakgebied weer in een positief daglicht te krijgen moet de manager zelf ook aan de slag. Organisaties kunnen immers alleen de juiste man (of vrouw) aanstellen als die zich bewust is van de eigen specifieke kwaliteiten.

Managers weten het vaak zelf ook beter
Maar ook op dagelijkse basis, gewoon in de praktijk van alle dag doen veel managers het “altijd fout”. Niet vreemd daar veel van wat je als manager in een situatie kunt doen ook daadwerkelijk de foute oplossing is, slechts een paar dingen zijn goed. Management bestaat immers uit het continu omgaan met dilemma’s in een steeds veranderende omgeving.

Stel, er is een 25-jarige medewerker, een aardige jongen, heeft Bedrijfskunde gestudeerd, heeft een vriendin met wie hij net is gaan samenwonen en hij is een week geleden bij jou op de afdeling begonnen. Je ziet op een dag dat hij aan het einde van de werkdag vijf werkeenheden af heeft gekregen, terwijl twaalf de norm is. Hoe zou je reageren?

Mogelijk reageer je enthousiast. Je geeft de medewerker een schouderklopje, zegt dat je blij bent met zijn inzet en intenties. Je probeert er direct een opleidingsmomentje van te maken door aan te geven hoe dingen slimmer, gemakkelijker en sneller kunnen, waar hij kennis kan vinden en ga zo maar door.

Stel je nu ook eens voor dat je een tweede medewerker hebt, die precies gelijk is aan de eerste. Ook 25, ook een aardige jongen, ook Bedrijfskunde gestudeerd, ook een vriendin met wie hij net samenwoont, maar deze werkt al vijf jaar bij je op de afdeling. Ook bij hem bekijk je aan het einde van de dag zijn productie en ook bij hem zie je dat hij vijf van de normale twaalf werkeenheden af heeft gekregen. Hoe zou je dan reageren? Precies hetzelfde als bij de eerste man? Alles is hetzelfde, er is maar één variabele anders: hij werkt vier jaar en eenenvijftig weken langer bij je. Je reactie zal veel meer op de productie gericht zijn. Een manager heeft lang niet altijd de tijd om alle mogelijke variabelen mee te nemen, af te wegen, te berekenen en dan een optimale oplossing te bieden. Hij moet vaak direct reageren. Als hij enige tijd later andere informatie krijgt of alles even rustig heeft kunnen laten bezinken, dan weet hij zelf waarschijnlijk ook dat een andere reactie of oplossing beter was geweest. Dit geldt niet alleen in situaties waar ‘nu’ een reactie van een manager wordt verwacht, maar ook voor het maken van plannen en visies. Het is onmogelijk alle informatie mee te nemen. Het is altijd mogelijk om het net even anders en beter te doen.

De rol van de manager
Robert Quinn deelt managers in acht verschillende typen managers in (controleur, coördinator, bestuurder, producent, innovator, bemiddelaar, stimulator en mentor). Elk van deze acht typen vereist andere dingen van de manager. Je begrijpt dat dit een sterke versimpeling van de werkelijkheid is, in werkelijkheid is ieder team een andere context en vereist andere vaardigheden. Jij bent van nature maar goed in twee of misschien drie van deze typen. Andere zullen je juist helemaal niet liggen. Zo kan het dus zijn dat jij als manager in de ene omgeving fantastisch functioneert terwijl je er in de volgende omgeving niks van bakt.

Om management beter te krijgen zijn er dan ook een aantal zaken waar de manager zelf verantwoordelijkheid voor moet nemen. Hoewel het misschien open deuren lijken, worden deze punten vaak vergeten.

  1. Wees je bewust van het speelveld!
  2. Stel de vraag wat jij echt kunt bijdragen.
  3. Zorg voor zowel ervaring als kennis en vaardigheden.

Om verantwoordelijkheid te kunnen nemen, helpt het enorm als je je volledig bewust bent van het speelveld waarin je beweegt. Als je begrijpt wat er speelt en waarom. Waarom management zo’n complex vak is. Waarom er zoveel invloeden ‘van buitenaf’ zijn, waarom iedereen manager kan worden en waarom je het misschien wel echt bijna altijd fout doet (of niet perfect).

Jij bent verantwoordelijk voor wie je bent als manager. Voor het kennen van jezelf, je sterke kanten en je zwakke kanten. Het is voor een manager belangrijk altijd bewust te zijn van de dingen waar je bekwaam in bent. Alleen dan kan je als manager bewust kiezen voor het team waar jij het beste bij past. Pas als je wat Robert Quinn een Meestermanager noemt – een manager die echt alle acht de rollen kan uitvoeren, boven die verschillende rollen uit kan stijgen – is het goed om onbewust bekwaam te worden. Neem niet zomaar elk team aan, maar maak een bewuste keuze bij welke teams en groepen personen je op welke manier waarde kunt toevoegen. Kies niet zomaar voor het geld of de machtspositie en het aanzien, maar kies voor de plek waar jij het meeste kan bijdragen.

Blijf je managementvaardigheden oefenen. Dit betekent een balans vinden tussen theoretische kennis – het liefst daarin ook weer tussen wetenschappelijke en praktijkbronnen – en praktische vaardigheden. Op die manier word je niet alleen beter in de omgeving waarin je toch al past. Jezelf kennen en ontwikkelen is ook de enige manier om als manager in meer omgevingen echt goed en passend te zijn. Zowel in omgevingen die ogenschijnlijk geen manager nodig hebben, als in omgevingen die daarom zitten te springen.

Het gaat er om dat je van elk dilemma de twee uitersten met elkaar kunt blijven verbinden. Dat je in elke situatie de optimale balans weet te vinden. Dat wat jou in de ene context – misschien wel een tijd lang – succes heeft opgeleverd, blijft niet altijd waar. Het is noodzakelijk dat je niet vast komt te zitten in ingesleten denkgewoonten. Daarvoor is de managementwereld veel te complex. Aan de andere kant is het even noodzakelijk dat je je niet mee laat sleuren door elke nieuwe trend en elke hype.

Als iedere manager zich hieraan houdt, wordt het aantal managers dat passend is voor de groep personen aan wie ze worden toegewezen alleen maar groter. Het is dan niet meer een match die per ongeluk tot stand komt, maar een bewuste keuze. Je draagt dan direct bij aan je eigen succes als manager, maar ook aan dat van het vakgebied als totaal.