Wat willen we nou van managers?

Deel 1 in een drieluik over beter in plaats van minder management

Managers krijgen ontzettend veel kritiek over zich heen gestort. Het maakt niet uit wat er fout gaat in een organisatie, de manager krijgt de schuld. Hij is te duur. Voegt geen waarde toe. Weerhoudt de mensen hun innovatie, creativiteit en beteugelt zo stiekem de groei en ga zo maar door. Managementgoeroe Gary Hamel vindt het dan ook een goed idee om eerst maar alle managers te ontslaan (Hamel, 2011). Ik vind dit – net als heel veel kritiek die op management wordt geleverd – onzin. Management is het hart van een organisatie, maar om het goed te laten functioneren moet je wel weten wat je van management wilt. Daar kom je niet achter door te blijven doen wat we nu doen, je zal een stap terug moeten doen en het vakgebied als geheel moeten beschouwen.

Management is de essentie van een organisatie
Hamel is niet de enige die er voor pleit om management dan maar in zijn geheel uit organisaties te halen. Ook boeken als Het kantoor dat uw bedrijf laat groeien (Duggan, 2013) predikt een dergelijke aanpak. Natuurlijk moeten we de kritiek op management en managers serieus nemen. Managers kunnen – en moeten – vaak echt wel beter worden, meer kwaliteit leveren, dan ze doen. Maar om dan maar van alle managers af te willen?

Laten we het vergelijken met de tijdritfiets van Bauke Mollema in de Tour de France van 2014. Mollema reed op de een na laatste dag van de ronde een dramatische tijdrit waar hij zijn fiets de schuld van gaf. Nu bleek ruim een maand later dat het achterwiel inderdaad aanliep, het inderdaad de schuld van de fiets was dat hij maar ter nauwer nood in de top 10 van de eindrankschikking bleef hangen. Omdat management in organisaties nog niet zo functioneert als we graag zouden zien, zeggen dat managers er dan maar helemaal uit moeten is onzin. Het is hetzelfde als tegen Mollema zeggen dat hij voortaan tijdritten zonder fiets moet doen.

Net als de fiets de essentie is van de wielersport, is management de essentie van een organisatie. Overal waar een organisatie is, is management nodig om de organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren.

Management is een complex vakgebied
Hoewel het nu bij Mollema fout ging, zou het goed afstellen van remblokjes geen probleem moeten zijn. Het is een kwestie van nog eens goed naar kijken, een schroefje vaster of losser draaien en voor de volgende tijdrit een keer extra controleren. Zo simpel is het goed afstellen van management echter niet. Management bestaat namelijk uit het continu omgaan met dilemma’s in een steeds veranderende context. Dit wil zeggen dat managers steeds het optimale antwoord moeten geven tussen 2 (of zelfs meerdere) tegenstrijdige punten. Denk maar aan het dilemma tussen medewerkers opleiden en ze door laten werken om de productiecijfers te halen.

Het moeilijke is dat de optimale uitkomst van deze dilemma’s continu anders is. In iedere context verschilt deze van het moment of de omgeving daarvoor. Stel je een willekeurige situatie voor waarbij een medewerker een fout maakt. Hoe zou als alles gelijk blijft behalve de medewerker die de fout maakt reageren bij een junior medewerker en op welke manier bij een senior medewerker? Ondanks dat alles precies gelijk is behalve het ervaringsniveau van de medewerker zal je totaal anders reageren. Bij management zijn er ontelbaar veel variabelen waardoor de reactie net even iets anders moet zijn dan in vergelijkbare situaties.

Tal van managementdenkers en –theorieën komen – als je deze op een hoog abstractie niveau zou beoordelen – tot deze conclusie (omgaan met dilemma’s in een specifieke context). Mooi voorbeeld is wat Wouter Hart (Hart, 2012) is zijn werk Verdraaide organisaties beschrijft als zijn 19 tips om anders te gaan denken en organiseren. Hij geeft op tal van zaken aan dat organisaties minder van het één en meer van het ander moeten doen. Minder antwoorden geven, meer vragen stellen; minder afdwingen, meer uitnodigen; minder standaardisatie, meer variatie; minder onteigenen, meer toe-eigenen – en ga zo maar door. Nu denk ik oprecht dat Hart hier volledig gelijk in heeft. Maar als elke organisatie de tips klakkeloos en zonder nadenken uitvoert, dan kan Hart over 10 jaar zijn boek opnieuw uitgeven alleen dan de meer en minders omdraaien. Een manager moet nooit alleen maar medewerkers vrij laten, soms is directief zijn noodzakelijk. Zelfsturende teams zijn bijvoorbeeld evengoed gebaat bij enige vorm van bureaucratie.

Het verschil tussen een goede en een passende manager
Het is voor een manager onmogelijk om het in die complexe omgeving het altijd goed te doen. Het is namelijk niet één dilemma waar de manager mee te maken heeft maar oneindig veel tegelijk. Robert Quinn (Quinn, 2000) geeft in zijn meesterwerk Persoonlijk meesterschap in management al aan dat eigenlijk alleen zogenaamde Meestermanagers in staat zijn om in iedere omgeving goed te functioneren. Maar lang niet alle managers zijn Meestermanagers. Sterker nog, de meeste managers zijn dat niet.

Dat wil echter niet zeggen dat de meeste managers slechte managers zijn. Dat Michael Jordan een middelmatig honkballer was, wil niet zeggen dat de man niet een briljant sporter was. Honkbal paste echter een heel stuk minder goed dan basketbal waar hij in uitblonk. Ditzelfde geldt voor managers. Een manager kan in de ene omgeving fantastisch zijn, terwijl deze in een andere omgeving, bij een ander team, middelmatig functioneert.

De Fragmentatieval
Sporter is een niveau hoger dan basketballer. Een basketballer en een honkballer zijn immers beide een sporter. In het geval van management hebben beide niveaus dezelfde naam: manager. De verdieping zit hem in het woord ervoor: lijnmanager, accountmanager, IT manager, projectmanager, personeelsmanager. Veel managementboeken en theorieën gaan juist over een van deze deelgebieden terwijl ze vaak pretenderen over het totale vakgebied te gaan.

Zo blijft voetbal onbegrijpelijk als je alleen maar de bal bestudeert. Je kunt een hele avond of een heel jaar naar een voetbal kijken zonder wijzer te worden over het spel. Het ding rolt en stuitert en er staat een merk of een naam op, maar of ze er nu mee schoppen of gooien, of dat ze hem ergens stoppen of er misschien iets mee drijvend houden, dat valt niet uit de bal af te lezen. (…) De essentie van voetballen zit dus niet in de bal. Nee, maar als je hem eruit laat, dan valt voetbal helemaal niet uit te leggen. (Keizer, 2012). Zo werkt het ook met management, je moet het geheel kunnen overzien om te kunnen bepalen wat het is voor jou en je organisatie.

Wat willen we van managers?
Om een organisatie of een kantoor ideaal te laten werken, moet je managers er niet uitsnijden als ze (als persoon) of het (als bedrijfsfunctie) niet functioneert. Nee, je moet iets meer afstand nemen. Het totaal bekijken. Je de vraag stellen wat je nu werkelijk van managers wilt. Snappen wat management voor jou organisatie wel moet doen en vooral ook wat niet. De komende weken zal ik in het tweede en het derde deel van deze bijdrage ingaan op wat jij hier als manager zelf aan kunt doen en hoe jij de organisatie kunt helpen deze vraag te beantwoorden. Het begint echter allemaal met het beantwoorden van één vraag: Wat willen we nou echt van managers? Het antwoord zal voor iedereen anders zijn…

Eind oktober verschijnt deel 2 in dit drieluik.


Over Wouter Fioole:

Als organisatieadviseur is Wouter Fioole gefascineerd door de vraag: wat willen we nou van managers? Hij adviseert managers en organisaties, schrijft boeken, columns en artikelen en geeft presentaties over dit onderwerp. Omdat hij ervan overtuigd is dat er veel meer uit management te halen is dan er op dit moment gebeurt.

Klik hier voor meer informatie over het boek “Wat willen we nou van managers” van Wouter Fioole.